La
gerencia del Proyecto:
Los
equipos, Procesos, y Herramientas
Un
Informe del Análisis Estratégico
Fuente
analítica: Matt Light
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Traslator : Hdx
06/10/2k
Resumen
de la administración
El
reciente éxito del muchas gerencias de proyectos que se dirigieron su atención
al problema del año 2000 han demostrado que la gerencia de proyecto es " la mejor
práctica" por entregar proyectos
exitosos. Ahora, con crecimiento de
la globalización y el comercio electrónico, junto con la necesidad de las organizaciones por los sistemas
de información y desarrollo de aplicaciones para extender las aplicaciones al
Internet, apoye cada vez más las mano de obra distribuidas vía las tecnologías emergentes como inalámbrica de voz , Protocolo de
Internet (IP) , el desarrollo de
minería de datos y otras
capacidades, han hecho para muchas
empresas la administración de proyectos
de desarrollo de
aplicaciones de misión
crítica.
En el
2000, las aplicaciones son una parte indispensable de la empresa en los procesos comerciales, a menudo
sin alternativa "manual" . Para trabajar, las aplicaciones deben trabajar para
el negocio. Aunque las empresas continuarán autorizando los paquetes y cada vez
más utilizar los proveedores de
servicio de aplicación (ASPs), el nuevo desarrollo
sustancial de software a la medida y
perfeccionamiento del
trabajo, seguirán siendo a menudo la condición interna de las organizaciones IS,
como el control de calidad sobre la integración de paquetes, incluso las ofertas
de los ASPs, con los sistemas heredados.
La
complejidad de manejar el uso de recursos internos y externos para desplegar las
aplicaciones como necesitaban está creando más confusión a las organizaciones
integradoras de sistemas (IS) y
desarrollo de aplicaciones
(AD) como equilibrar a los contratistas, outsourcers, ASPs, y otros
proveedores de servicio externos (ESPs) con sus
capacidades centrales en IS/AD y aquéllas de sus unidades de
negocio.
Con el indispensable aumento de las aplicaciones , pero un aumento complejo en la entrega, las
empresas están más amenazadas que nunca ante el riesgo de cancelar los proyectos de
AD, incrementándose los costos, o
retrazando las fechas de entrega. Los papeles y habilidades de una gerencia de
proyecto, más el apoyo para un consecuente y disciplinado acercamiento para privilegiarlo, priorizando, y
solventando el trabajo del proyecto con la atención a la calidad y recopilación
del conocimiento del proyecto, puede ayudar a aminorar estos
riesgos.
Este
Informe de Análisis Estratégico presenta los problemas importantes
siguientes:
¿ Qué
métodos y políticas de administración conducen mejor los problemas que surgen
durante el diseño, desarrollo, y ejecución del negocio los proyectos de
tecnología de información?
¿ Qué
prácticas más buenas reducirán la aplicación del costo total de propiedad (TCO)
para el 2005?
¿ Qué
estrategias, procesos, y técnicas ayudarán
a las organizaciones AD en reducir su exposición a fracasos del
proyecto?
¿
Qué prácticas más buenas
de la administración del proyecto ayudan a
las organizaciones IS o AD aumentar al máximo el retorno en la inversión por sus
proyectos mientras reducen el potencial alcance por sobrecostos, entrega a destiempo
(demora) que
arrastran?
1.0
introducción
Problema importante: ¿ Qué métodos y políticas de administración conducen mejor los problemas que surgen durante el diseño, desarrollo, y ejecución de los proyectos en tecnología de información de los negocios?
La
adopción de la Planificación estratégica: Para el 2004, las organizaciones IS que
establecen las normas de la empresa para la administración del proyecto, incluso
una gerencia de proyectos con la autoridad propia, experimentarán en medio del proyecto principal
sobrecostos, retrasos, y cancelaciones de aquellos que fracasan para hacer lo
mismo ( probabilidad de 0.7 ).
La
proliferación de propuestas de proyecto en los próximos 12 a 24 meses cada vez más manejaran muchos CIOs (gerentes corporativos de sistemas) y otros ejecutivos IS dentro de una función del Gerente del Proyecto
Principal en una mezcla abigarrada de proyectos comerciales como el negocio aumenta su dependencia en Tecnología de Información (IT). A la
demanda reprimida para las aplicaciones innovadoras como los sistemas para el
cliente habilitados en la web y proyectos de comercio electrónico business-to-business, así como el deseo por perfeccionar a los sistemas
existentes, está liberándose como
un lobo hambriento en organizaciones IS que todavía devanan (titubean, vacilan)
del proyecto más grande que muchos
tuvieron alguna vez. En los últimos años, mientras el hardware y capacidad de la
red se han incrementado y cada rincón de la empresa se ha vuelto "consciente de
la tecnología de información," más organizaciones AD(desarrollo de aplicaciones)
han tenido que asignar de 20 a 40 % de sus presupuestos a programas
del año 2000. La mayoría de las
empresas aplazaron (suspendieron) docenas e incluso cientos de proyectos que
ellos están esforzándose por
dirigir.
Satisfecho
con la efectividad de la gerencia de proyectos corriendo muchos programas para
el año 2000, muchas organizaciones están observando a una gerencia de proyectos
de IS(integradores de sistemas) para la ayuda con su próxima ronda de programas
grandes. Muchos administradores de IS han recibido un gran trato de las
organizaciones para manejar su
trabajo del año 2000, y podrán estar mejor capacitados para manejar el
portafolio de proyectos que en el pasado. Gartner ha
discutido el papel y beneficios potenciales de una gerencia de proyectos IS/AD durante años y en 1996 recomendó usando
el programa de las gerencias para el año 2000 para reducir la exposición al
riesgo de los proyectos del año 2000.
En
el año 2000 los programas de oficina demuestran ser
muy valiosas a muchas empresas.
incluidos los beneficios incrementando la visibilidad del proyecto y
correspondientemente reducir la incertidumbre y riesgo del proyecto.
Habilitando mayores recursos y administración de comunicación, era a
menudo el factor determinante de muchas empresas en la anulación, retrasando los
proyectos del año 2000 y posibles fracasos. La satisfacción con el papel y
función de los programas de oficina del año 2000 ha generado un interés extendiendo el
modelo organizacional más allá del 2000 . Muchas organizaciones IS que han
usado los programas de oficina para el año 2000
deben llevar con éxito el modelo
organizacional para ayudarles a dirigir el atraso del trabajo pospuesto, así
como el próximo alud de proyectos
de comercio electrónico y
e-business.
Aquellos
que evitan los riesgos de cambio organizacionales e invierten apropiadamente en
las herramientas y personal pueden entregar los sistemas de calidad más fiables
y pueden reducir su volumen de problemas del proyecto.
2.0
Administración del Proyecto polifacética: Los Tres conceptos
Problema
importante: ¿Qué prácticas más buenas reducirán la aplicación del costo total de
propiedad para el 2005?
Problema importante: ¿Qué estrategias, procesos, y técnicas ayudarán a las organizaciones de IS/AD en reducir su exposición a fracasos del proyecto?
Adopción
de la Planificación estratégica:
Las organizaciones de IS/AD fracasan para calificar la comprensión del
negocio de los contratistas y para
administrar los contratos que
recibirán que no se dirige por lo
menos al 15 % de requisitos críticos en tres de cuatro contratos para el 2003 (
probabilidad de 0.8).
La
aplicación crítica, el desarrollo distribuido, y outsourcing están obligando a
las organizaciones de IS/AD a enfocarse en tres aspectos de la administración
del proyecto: el plan de comunicación, manejo del contratista, y manejo del
costo. Los estudios de 900 clientes
del Programa Ejecutivos de tecnología de información de Gartner (es decir, entre 1996 y 1999) y Gartner pronostica (es decir, entre el 2000 y 2004) muestra que el proyecto y eficacia de
administración del proceso son las preocupaciones crecientes de ejecutivos IS.
Las tendencias en la administración del proyecto se están acortando más,
outsourcing (servicios de terceros), las organizaciones de desarrollo más
distribuidas, y la dependencia más comercial en las
aplicaciones.
Los
conductores de estas tendencias incluyen proyecto críticos (project criticality), los
problemas con la entrega del proyecto fiable, y la nueva pauta de contabilidad,
SOP 98-1 que exige a las empresas a
capitalizar los costos del desarrollo de recursos del software para el uso interno. Un resultado del
nuevo enfoque en la administración del proyecto ha sido un movimiento hacia la
formalidad recopilando datos y
planificando más las demandas
pequeñas y medianas del proyecto. Esto ha mantenido a flote las ventas de Microsoft Project de aproximadamente $50 millones hace
pocos años a aproximadamente $400 millones en 1998. Para el 2003, la mayoría de las organizaciones
IS se moverán de planificar y
seguir estrechamente menos de la mitad de su trabajo total a más de 75 por
ciento ( probabilidad de 0.7).
La
administración de proyectos, equivocadamente se entendió como sinónimo con la
planificación y programación del proyecto , se queda corto de proporcionar los
procesos del proyecto fiable. La eficacia del proyecto IS y el manejo del
recurso se extiende el más allá que prepara el usual "pseudo-programa". El uso
creciente de la gerencia de proyectos y la emergencia de tales funciones como el
proyecto "ensayo" (entrenamiento) refleja este ensanchamiento que entiende de
administración del proyecto y multiproyectos. El
entrenamiento del proyecto, normalmente de alguna forma de la gerencia de
proyectos, ayuda con el modelado del proyecto a planear, revisar , y aumentar los enfoques en los "tres
conceptos" de la administración del
proyecto: las comunicaciones, contratistas, y costo.
Planeando para comunicar: Una falta de
comunicación estructurada permite a menudo a los problemas pequeños crear
grandes retrasos . Como el desarrollo cada vez más está distribuido y a menudo
involucra a terceros
contratistas o consultores, los
equipos pueden encontrarse menos brevemente como necesitan. Para componer el
problema, la comunicación entre los miembros del equipo y gerentes del proyecto
son a menudo ad hoc, salvo cubrir el tiempo y en pro
de los informes de estado de forma.( time sheets
and pro forma status reports.)
Porque la colocación y tradición oral son inadecuadas para la administración moderna, los proyectos requieren planes de comunicación explícitos apoyados por herramientas que permitan nuevos procesos de comunicación. Tomando prioridad sobre las herramientas, sin embargo, es la comunicación humana anticuada; deben alentarse a los equipos del proyecto a mantener en curso con las reuniones diarias, breves, obligatorias. Otras técnicas para la eficaz administración del proyecto incluyen:
Usando
eficazmente a los contratistas: Con el
uso creciente de integradores de los sistemas (SIs)
sobre una base del contrato, las organizaciones de IS/AD encuentran cada vez más
problemas de administración del contratista .La administración de IS a menudo subestima el trabajo necesario
del SI para entender el negocio y
coordinar con el personal interno. Los beneficios del proyecto, junto con un
seguimiento bien definidos (planificación) y requisitos de la documentación,
deben ser incluidos en la demanda para la propuesta (RFP). Una buena
práctica es acortando el uso
consistente del proceso de RFP.
Una RFP detalla el ambiente
técnico de la empresa y el proyecto planeado. Una buena RFP también ayuda al grupo de IS/AD a
definir los requisitos y
alcance del proyecto. Porque deben revisarse los planes con los usuarios finales
y deben ajustarse para ceñirse a sus necesidades, los contratos deben
proporcionar para un convenio un nivel de cambios que están dentro del alcance
del contrato sin ningún costo adicional. Implementación ,entrenamiento, y
necesidades de soporte, buen desempeño, y
deben ser especificados los
niveles de servicio. Además, deben delinearse las multas. Las
organizaciones IS/AD que fracasan
para capacitar la comprensión del negocio de los contratistas y administrar los
contratos recibirán los entregables (deliverables) que no se dirija por lo menos al 15 % de requisitos críticos en tres de
cuatro contratos para el 2003 (
probabilidad de 0.8).
Planeando
y viavilizando el costo: Proyectos
fuera de tiempo o presupuestos sobreestimados considerados "fallas están realmente estimando sólo fracasos.
Gartner recomienda re-evaluar al empezar cada fase del
proyecto mayor; sólo con la confianza en la exactitud relativa de una estimación
es tiempo y costo persiguiendo beneficios para propósitos históricos. Cuando se
espera que una estimación esté por debajo de 35%, las variaciones de él parecen
una preocupación menor. Estimando
los requisitos defectuosos
aumentando el riesgo de retrazo o la entrega de una aplicación mal
adecuada que necesita el mayor trabajo (rework).
Incluso con los requisitos exactos, sin embargo, evaluando la duración sin un
conocimiento razonable de la productividad del equipo de AD está tentando en la oscuridad.
Finalmente, aunque la entrega de los proyectos de aplicación y de integración de sistemas (IS) principalmente tiende a incurrir en el costo de mano de obra,
los costos de cualquier servidor adicional, middleware, herramientas, y los
trabajadores temporales deben ser incluidos.
Así, la administración de IS debe sostener el desarrollo de las capacidades, planeando las comunicaciones, manejando a los contratistas, y estimando bien los costos. Los grupos de IS/AD que faltan la administración polifacética del proyecto continuarán padeciendo de cancelaciones, costos imprevisibles, y la actuación pobre de sus contratistas.
3.0 La
función de la gerencia del Proyecto
La idea
de desarrollar una disciplina en la empresa para la administración del proyecto
ha sido durante años; sin embargo,
recientemente Gartner ha visto el uso renovado de una
estructura organizacional (orgánica) especializada para cumplir ese papel.
Basado en los contactos y los estudios informales a la conferencia de
administración de Gartner en América del Norte, más
del 40% de organizaciones de clientes tienen implementado de alguna forma la gerencia de proyecto a
"profesionalizar" la administración del proyecto para el A.D, cambio de la infraestructura, y las migraciones de los
sistemas de gran escala (por ejemplo, para el año 2000).
Su meta
es una mejora de una base nivelada en la realización del proyecto contra el
programa y estimaciones del presupuesto, mientras entregan la funcionalidad
esperada con la calidad satisfactoria. Las organizaciones de calidad mundial
completan cerca del 90 % de sus proyectos dentro del 10% del presupuesto y estimaciones de
tiempo. En el modelo organizacional de Gartner basados
en funciones , a la gerencia del proyecto es asignada los papeles importantes de
evaluar y validar el proyecto estimado, así como proveyendo de personal para la función de gerente de proyecto
(vea Figura 1).
Fuente
: Gartner Research
Figura
1. Cinco
Papeles Gobernantes de la gerencia del Proyecto
La figura 1 sugiere un juego más amplio de papeles, basado en retroalimentación de la empresa que incluye la evaluación del recurso, planificación del proyecto, administración, revisión, y análisis usando una norma de metodología compartida. Estos cinco papeles se unen en la documentación y administración de proyectos para llevar mejores técnicas de la evaluación y una base más firme para evaluar la capacidad de la organización para ejecutar contra las expectativas.
Gartner ha identificado cinco papeles importantes para una gerencia del proyecto, aunque las aplicaciones varían basado en la estructura de negocio, al grado de colapso, y el sentido de urgencia por las divisiones comerciales que una necesidad exista para una solución compartida.
La metodología estándar : La clave para una implementación consistente en un conjunto de herramientas y procesos para proveer al proyecto una base para medir el rendimiento y poder actuar como una comunicación y vehículo de prueba para el desarrollo de habilidades del proyecto.
Evaluación del recurso : La evaluación inicial de recursos (es decir, las personas, dinero y tiempo) es crítica en varios frentes. Basado en la experiencia y evidencia de los proyectos anteriores, la gerencia del proyecto actúa para validar las adopciones comerciales sobre el proyecto y costos del ciclo de vida. También sirve la mayor administración retroalimentando la información que puede alterar las prioridades del proyecto, basado en disponibilidad del recurso o atravesando conflictos funcionales del proyecto.
Planificación del proyecto : El plan del proyecto es un esfuerzo cooperativo coordinado por la gerencia del proyecto, qué más que una mejor práctica sirve como un centro de la competencia y como una biblioteca con respecto a los planes de proyectos anteriores.
La administración de proyecto : Las prácticas consistentes, revisión frecuente, y una responsabilidad gobernante son los papeles básicos para la administración dentro de la gerencia del proyecto. En la mayoría de las implementaciones iniciales, los gerentes de proyectos no se proveen de personal directamente de la gerencia del proyecto. Sin embargo, en algunas organizaciones, la gerencia del proyecto es también la fuente para gerentes del proyecto que son desplegados como consultores en los efectos para la vida del proyecto.
Análisis y revisión del proyecto : Las empresas necesitan saber si se logran los objetivos del proyecto a tiempo, en el presupuesto, y como fue diseñado. La revisión y la fase del análisis es un retorno al papel de evaluación del recurso.
Así, una gerencia del proyecto es una competencia compartida diseñada para integrar la administración del proyecto dentro de una empresa. Una gerencia del proyecto puede ser un recurso importante estableciendo una competencia de la empresa en el análisis del proyecto, diseño, administración y revisión. Dada la gobernación apropiada, puede mejorar la comunicación, establecer una empresa estándar para la administración del proyecto, y ayudar a reducir el efecto desastroso de proyectos de desarrollo fallados en la efectividad y productividad de la empresa.
Sin embargo, las organizaciones IS deben prepararse que estableciendo gerencias de proyectos para enfrentar un común y a menudo el problema continuo : cambio de la administración organizacional. El año 2000 imperiosamente puede haber ayudado a muchos organizaciones IS alterando su estructura orgánica para incluir una oficina del programa en el año 2000. Sin embargo, habiendo hecho este cambio y habiéndolo visto grandemente tener éxito conduciendo el desafío del proyecto, muchas organizaciones de IS desafortunadamente permitieron esta estructura orgánica equivocarse. Otros, como Chase Manhattan con su organización Chase.com, está estableciendo gerencias de proyectos de nivel empresarial para manejar su próxima oprtunidad en Internet, e-commerce, y los proyectos e-business. Otros costos incluyen aquellos programas de entrenamiento, manejo de herramientas del portafolio de proyecto, y el personal adicional, incluyendo al personal administrativo para ayudar informando el proyecto como facilitando la tenencia de libros del proyecto por SOP 98-1 contabilidad en mayores proyectos de AD. Otros peligros incluyen la confianza exclusiva en el personal interno a llevar a cabo una gerencia del proyecto, cuando a menudo las habilidades necesarias y experiencias están faltando.
3.1 implementando la gerencia de proyectos: Los
múltiples estilos
Las empresas deben comparar varios estilos organizacionales en el diseño de una gerencia del proyecto. Una gerencia del proyecto es una estructura orgánica compartida que simplemente puede servir como un almacén de información para el proyecto informando y diseminando mejores prácticas y metodología de administración de proyecto En otros casos, una gerencia del proyecto es un centro de la competencia que mantiene especialización del proyecto y atención para el negocio; o actúa como una consultoría interior para ejecutar los proyectos.
Típicamente, la meta inicial es la adopción de una metodología estándar para medir la actuación. Desde una perspectiva práctica, la implementación inicial encuentra a menudo la resistencia considerable de la gerencia funcional del negocio, gerentes de las aplicaciones, y los gerentes del proyecto distribuidos en la empresa. Ellos pueden ver la gerencia del proyecto como una intrusión en su dominio o como una acción preliminar apuntó de reducir su control del proyecto. Irónicamente, la mayoría de las organizaciones no tiene clara la medida para evaluar el desempeño básico y, así, no puede defender su desempeño en una base estadística. Por consiguiente, un factor importante es la urgencia de una implementación inicial compartida por la o función del negocio un problema para ser resuelto y un compromiso de la mayor administración para establecer las prácticas comunes para los proyectos. La peor la situación, lo más probable que la gerencia del proyecto recibirá ese privilegio.
Un segundo ingrediente importante en un despliegue exitoso está limitando el alcance de la aplicación a la cultura, requisitos, y realidades de la gobernación de la empresa. La autoridad (gobernación) de IT se define como el conjunto de reglas y acuerdos que permiten a la organización tomar las decisiones, la resolución de disputas, y les permite a las personas trabajar juntos eficazmente para los departamentos y otros límites comerciales. Éstos pueden incluir las relaciones informales así como los acuerdos del nivel de servicio y contratos de servicio, y puede resolverse dentro de comités directivos , grupos de usuarios finales, y otras estructuras organizacionales formales o virtuales.
Gartner ha identificado tres estilos orgánicos básicos para la gerencia del proyecto. Cada uno incluye únicas funciones que definen su papel dentro del proyecto de desarrollo para administrar el ciclo de vida.
El almacén del proyecto: En este modelo, la gerencia del proyecto sirve simplemente como una fuente de información en la metodología y normas del proyecto. Asume que la empresa ha abrazado un juego cohesivo de herramientas para el diseño del proyecto, la administración, e información. Este modelo ocurre más a menudo en organizaciones que delegan autoridad, centralizan en el negocio la propiedad del proyecto, o empresas con la autoridad central débil. Se usa a menudo como un primer paso para conceder derechos políticos la idea de consolidar o compartir la administración practica, pero queda corto de vigilancia directa del proyecto dentro del negocio. Gerentes del proyecto continúan informando , y consolidando, sus áreas comerciales respectivas.
El
modelo de entrenamiento del proyecto (The project coach model): Una
extensión del almacén, este modelo asume que una voluntad para compartir alguna
administración practica del proyecto
a través de las funciones de negocio y uso de la gerencia del proyecto para coordinar
la comunicación (vea Figura 2). Las mejores prácticas se documentan y se
comparten, y el desempeño del proyecto se supervisa activamente. Se usan los
resultados como una oportunidad de levantar la actuación de la empresa y
adiestrar a los gerentes de proyectos ineficaces o nuevos.
Fuente: Gartner Research
Figura 2. La gerencia del Proyecto: Modelo de entrenamiento (coach)
En algunas organizaciones, se han establecido las relaciones guías por los límites comerciales entre un alto desempeño de los gerentes del proyecto y aquellos que son menos capaces. La gerencia del proyecto en este modelo es una estructura permanente con el personal y tiene un poco de responsabilidad de supervisión por todos los proyectos; por consiguiente, a menudo un "línea" que informa la relación que existe entre los gerentes del proyecto de negocio provistos de personal y la gerencia del proyecto para el desempeño e informes. Consolidando típicamente para este modelo basado en una asignación fija por proveer de personal y el apoyo administrativo.
La
gerencia de proyectos de la
empresa: El
modelo orgánico más permanente, consolidado que concentra la administración del
proyecto dentro de la gerencia del proyecto (vea Figura 3). Esto implica
administración directa o vigilancia
de proyecto dependiendo del alcance y duración dondequiera que ellos ocurren
dentro de la empresa. En algunos casos, todos los gerentes del proyecto se
proveen de personal realmente dentro del servicio compartido y consignando a los proyectos como
necesidades. Este modelo también asume un proceso de la autoridad que involucra
la gerencia del proyecto en todos los proyectos sin tener en cuenta el tamaño,
permitiéndole evaluar el alcance, asignar los recursos, y verificar el tiempo,
presupuesto, riesgo, y asumir el impacto antes de que el proyecto se emprenda
consolidar es generalmente una
combinación directa, asignación del
presupuesto para los servicios básicos y un cargo de cuota de servicio para
otros.
La
fuente: Gartner Research
Figure
3. La gerencia del Proyecto: Modelo del gerente
En una
empresa la gerencia de proyectos
actúa como un gerente del proyecto contratado, evaluando el alcance, asignando
los recursos, y verificando el tiempo, presupuesto, riesgo, y asumir el impacto.
Sin embargo, la opción de administración de modelos no se debe enfocar solamente en el control,
sino también en permitir la planificación y administración del
proyecto.
Una gerencia del
proyecto debe dirigirse en un conjunto de necesidades comerciales; y el
desarrollo de excelencia en la administración del proyecto, desenvolviéndose
como en cualquier disciplina, puede ser una progresión a través de estilos
orgánicos que agregan capas de capacidad como resultado de tiempo y experiencia.
Híbridos de estos modelos evolucionan como las organizaciones mejoran sus
procesos del proyecto.
En el modelo (coach), la
gerencia de proyecto actúa como
entrenador, consultor, o mentor y una fuente de información en los procesos del
proyecto. Esta gerencia del proyecto ayuda a menudo en el arreglo del proyecto y
su revisión posterior. Algunas empresas acostumbran
variantes de este modelo para "sembrar" sus empresas con los profesionales
especializados en la administración de proyectos . En cualquier modelo, la
gerencia del proyecto normalmente:
· Mantiene el almacén de
la organización de IS/AD de elementos reusables relacionados con el proyecto
(por ejemplo, plantillas de plan de proyecto, modelos estimados, y
componentes).
· Ayuda a instituir las normas arquitectónicas.
· Recopila y disemina las mejores
prácticas .
· Hacer proyecto abiertos (es decir, recopilando
el tal medida como el costo del proyecto, tamaño, calidad, y satisfacción del
usuario final)
4.0 La gerencia del Proyecto y los socios de la entrega externos
Problema importante: ¿Cómo las organizaciones de IS/AD identificarán y manejarán a los socios externos para el 2004?
La adopción de la
planificación estratégica: Para el 2004, las organizaciones IS sin la estrategia
por mezclar los recursos internos y externos para lograr " lo mejor en clase"
que provee de personal incurrirá en 25 % de costos más altos de labor que aquellos que lo hacen ( probabilidad de
0.7).
Para el 2003, el 60 % de empresas emplearan a
trabajadores de origen externo para cumplir más de la mitad de sus actividades en tecnología de
información(IT) ( probabilidad de 0.7). Algunas empresas están preparadas para manejar pesadamente la mano de obra externa (por
ejemplo, para fijar y
supervisar el desempeño de
las metas por trabajadores externos
con el mismo rigor aplicado a los trabajadores internos). Aun menos empresas se
comprometen a planificar los
recursos estratégicos (es decir, a un proceso por alinear sistemáticamente los
planes de negocio estratégicos con
la adquisición del recurso humano, entrenamiento, habilidades, y retención (vea
Figura 4).
Fuente: Gartner Research
Figura 4. Planificación del Recurso Estratégico IT(tecnología de información)
Grandes proveedores de servicios externos (ESPs) puede ofrecer sueldos más altos, asignaciones más
interesantes, y las oportunidades más fuertes para la habilidad y desarrollo de
la carrera que la organización
típica de IS/AD . ESPs también gastan más que puedan que las organizaciones internas de IS en competencia invirtiendo en construir infraestructura, incluyendo:
-El entrenamiento
-La Metodología
-Adquisición y
despliegue de más recientes (ultimas) tecnologías .
- Desempeño de
referencia ( benchmarking).
Por consiguiente, ellos
se posicionan bien para competir eficazmente para escoger los mejores en una
labor disminuida agrupándose en circunstancia que está reforzándose y
amplificado con el tiempo. Para abreviar, la habilidad de manejar a trabajadores
de origen externo simplemente no es una cuestión de recursos adicionales; para
muchas organizaciones IS/AD, sobre
todo aquellos pequeñas a medianas
empresas , es la manera más segura de adquirir los mejores recursos disponibles
.
El elemento de acción: implemente planificando un recurso estratégico estructurado y proceso de adquisición si ninguno existe.
4.1 Directores del proyecto: Maestros contratistas
La Asunción de la
Planificación estratégica: Para el
2003, 40 % de empresas usarán a un " Maestro contratista " ejecutivo
interno o externo para manejar todas las relaciones de ESPs IS/AD (
probabilidad de 0.7).
Una significativa infraestructura de
administración es requerida para manejar eficazmente a los trabajadores externos
, y alguien interno a la empresa
debe ocupar nivel más alto de la infraestructura.
El centro de investigación Gartner muestra que las empresas infravaloran el esfuerzo de administración de forma consistente necesitando asegurar el éxito en una relación del ESP. La amplitud de las funciones necesarias es más extensa que la mayoría de las empresas preferiría y estaría dispuesto a implementarla; sin embargo, ESPs son vendedores, no los socios, y no puede esperarse que ellos se manejen con la misma atención a los intereses de su cliente que el cliente habría ejercido (ver Figura 5). La administración exitosa de ESP requiere las interfaces para cada aspecto crítico del trato, incluyendo:
-El Contrato y la administración
financiera
- La administración de
requerimientos de la unidad de negocio.
- La administración del
desempeño de un servicio específico.
-La administración del proyecto
Global.
Aunque algunas de las
funciones necesarias pueden proporcionarse a través de la organización IS, la
administración exitosa del vendedor
requiere un equipo de la empresa
con experiencia tomando decisiones
que posean un conocimiento
en profundidad de una serie amplia
de preocupaciones involucradas en las decisiones comerciales, continuando los
proyectos mayores , y expectativas
de desempeño de los ESP.
El elemento de acción:
Asegure realistamente que el personal asignado estar comprometido y que
permitan una adecuada administración del proyecto . Las
organizaciones IS deben
desarrollar alianzas con todas las
unidades afectadas dentro de la empresa y deben involucrar el personal ejecutivo
importante continuando con la
administración de los ESP.
Fuente: Gartner Research
Figura 5. Administración del Proyecto del Contratista : Organización y funciones
4.1.1 Maestro Contratista de ESP
Muchas empresas no
tienen la especialización necesaria para calificar, contratar, y manejar a los
proveedores de servicio múltiples; y muchos de aquellos serán incapaces de
desarrollar y mantener tal
especialización dentro de los próximos cinco años. Estas empresas son los
candidatos probables para una nueva oferta de servicio: El maestro contratista
de ESP, es un ESP que negocia y
maneja los contratos con otros proveedores en nombre de su cliente. Tales
ofertas estarán disponibles de los principales ESPs y
otros proveedores (por ejemplo, herramienta de administración de proyecto y
consultores) para el 2001 (probabilidad de 0.8 ).
El maestro contratista
de ESP, como proveedor original de
la aplicación, ofertas simplificadas
y administración, permite a
la empresa compensar para disminuir la competencia interna en áreas tales como la negociación del contrato,
procuración, calificación del vendedor, y administración del desempeño del vendedor. Sin embargo,
como una estrategia a largo plazo, las empresas deben cuestionar que si la
simplificación ofrecida por el arreglo es adecuada al reembolso para un atrofiamiento potencial de sus propias capacidades de
administración de ESP.
El elemento de acción: Un maestro contratista de ESP debe emplearse como
parte considerada cuidadosamente, no es un movimiento
táctico.
4.2 La gerencia del Proyecto que proveen de personal
El tamaño del personal y
las habilidades incluidas dentro de la gerencia del proyecto varía, dependiendo del papel para que está fue
diseñada. En el modelo del almacén, expertos de la metodología o un
bibliotecario del proyecto puede ser suficiente; sin embargo, cuando su papel se
pone más complejo, la gerencia del proyecto requiere a un gerente y,
opcionalmente, gerentes de
relaciones para desarrollar los requerimientos del negocio , manejar al
personal. En los modelos más complejos, se agregan gerentes del proyecto y el
personal administrativo. La típica
gerencia del proyecto clasifica
según su tamaño en el rango de 5 a 20; aunque en organizaciones muy grandes, puede haber
los centenares de gerentes del proyecto vinculados directamente o indirectamente
a la gerencia del proyecto.
Una variedad de
habilidades se exige para proveer
de personal a una gerencia del proyecto,
dependiendo de su tamaño y el alcance de su privilegio. Típicamente los
papeles y asignaciones del personal incluyen:
· Gerentes de
proyecto:
- La especificación del proyecto
- El análisis
- Planificación
- La implementación
· EL soporte
administrativo:
- Back-office
- Los informes
- El soporte (apoyo)
- Los calendarios
· Gerente de relación
:
- La interfase comercial
- El desarrollo de requerimientos del proyecto
- L a interfase de recursos humanos
(es decir, compensación y revisión)
- Presupuesto o apoyo del (chargeback)
· La mejor práctica o expertos del proceso:
- Entrenamiento
-La vigilancia del proyecto
- Aseguramiento de calidad
- El desarrollo de la metodología
· Bibliotecario (librería):
- Los archivos del proyecto
- Las normas
-El mantenimiento de almacén de
proyecto.
5.0 El portafolio del Proyecto: Consiga un dominio
El problema importante:
¿ Qué prácticas más
buenas de la administración del proyecto ayudan a
las organizaciones IS o AD aumentar al máximo el retorno en la inversión por sus
proyectos mientras reducen el potencial alcance por sobrecostos y demoras que arrastran?
La adopción de la
planificación estratégica: Para el 2003, las organizaciones que usan el
criterio riguroso ( gating) para mover los proyectos de la fase de requerimientos a la
fase de desarrollo ahorrará más
del 25 % en los costos
organizacionales para los proyectos cancelados ( probabilidad de 0.7).
Para controlar bien su
desarrollo y otros proyectos, típicamente las organizaciones IS se enfocan en seguir firmemente sus
proyectos en marcha (por ejemplo,
informando a tiempo). Siguiendo los proyectos individuales contra los programas de ayuda para calcular los costos, pero es inútil
para estimar o priorizar los requerimientos del recurso. También es inadecuado
para fijar los recursos compartidos y no
ayuda mucho para optimizar la asignación de habilidades de especialidad
(vea Figura 6).
Fuente: Gartner Research
Figure 6. la Aprobación continua del portafolio
Para ayudar las organizaciones IS priorizan y fijan, la cuenta para los
costos, y aplican los recursos eficazmente por sus portafolios del proyecto, la
administración de IS/AD no sólo debe analizar la mezcla del portafolio del
proyecto sino también debe
validarlo continuamente.
Figura 6 muestra un
proceso de cuatro fases con una vista hacia esta aprobación. La barra diagonal
mantiene los indicadores de la muestra evaluando entre si continuamente los
proyectos y contra las metas
comerciales. Por ejemplo, en la fase de constitución (chartering), un desequilibrio creciente entre los proyectos
estratégicos o innovadores y trabajo de mantenimiento podría proporcionar un
signo de advertencia. Para evitar el sobre-exceso, la administración tendrá que
poner un tope (por ejemplo, un mes para la persona) para el trabajo y no estar sujeto a una saturación "Privilegiando"
la revisión; en tal trabajo, sin embargo, debe entrarse todavía en el esquema
del sistema de cuentas para habilitar la captura de
tiempo.
5.1 Revisión de Viabilidad de Proyecto
La adopción de la
Planificación estratégica: Para el
2004, sin los cambios significativos a su procesos de administración del
proyecto, Una organización de AD de 100 desarrolladores puede esperar gastar más
de $10 millones en cancelar el
software del proyecto ( probabilidad de 0.8).
La mayoría de
organizaciones IS sufren la
cancelación del 20 al 25 % de
sus proyecto de AD de programas importantes y presupuestos sobreestimados en la
mayoría de otros. Basado en los
índices de estimaciones ampliamente aceptadas de fracaso del proyecto,
para el 2005, la típica organización de AD
de 100 desarrolladores
gastará más de $10 millones en el software cancelado para el proyecto ( probabilidad de 0.8).
Eso equivale aproximadamente al 20 % del personal de la organización que cuesta durante ese
periodo.
Muchos ejecutivos de IT se preguntan cómo estos proyectos pueden
salvarse. Una pregunta buena es: ¿Por qué ellos no se matarán más pronto? Más
organizaciones de AD son buenas
fuera de cancelar los proyectos propensos a fracasos tempranos en lugar de
arrastrarlos a través del plan y en la fase de prueba de código. Si a un
proyecto le falta por lo menos un factor crítico de éxito (CSF "Critical
Success Factor"), la cancelación temprana es el mejor
resultado posible (es decir, el que gasta
menos recursos en la persecución de una meta imposible). Algunas de las
causas la mayoría importantes del
fracaso del proyecto son visibles de la salir y un proceso de revisión de
viabilidad temprana para verificar la presencia en el proyecto de CSFs puede
reducir los costos drásticamente de los proyectos fallados y puede levantar la
productividad global para la organización
IS.
La revisión de
viabilidad de proyecto verifica la presencia del CSFs
e incluye:
-La identificación del
patrocinador del proyecto; la aceptación formal por el patrocinador de
responsabilidad para el proyecto, incluso el logro de los beneficios y costos
descrito en el caso comercial,
-La aceptación del caso
comercial
-La identificación de un
gerente del proyecto con un historial de registro de éxito en proyectos similares. Deben
explicarse diferencias entre la experiencia anterior y las demandas del proyecto
actual.
-La certificación que los recursos
importantes están disponibles como requeridos por el plan del proyecto.
-La certificación que
los entregables (deliverables) funcionales mayores
llegarán en intervalos de seis a 12
meses.
La revisión debe
dirigirse por personal normalmente mayor del negocio y gerentes de SI -quienes están
autorizados para eliminar proyectos que son CSFs
perdidos. Priorización del proyecto que usan el
criterio diferente debe manejarse
separadamente. CSFs fácilmente verificada al inicio del
proyecto incluye:
· El patrocinador
del proyecto: ¿El patrocinador tiene la
autoridad para definir metas del proyecto, recursos seguros, y resolución
organizacional y prioridad de
conflictos ? Los estudios múltiples indican una correlación directa entre la
falta de patrocinio del proyecto y fracaso del proyecto. pero incluidos los errores costosos sustituyendo un comité dirigido por un
patrocinador, y asumiendo que un presupuesto grande y muy visible del proyecto no necesita un
patrocinador formal. Los comités directivos son útiles para supervisar el
progreso del proyecto pero a menudo la falta de unidad de las metas o un
mecanismo por resolver los conflictos. Al respecto los consorcios de la
múltiples empresas son particularmente
peligrosos . Los proyectos grandes pierden la dirección más fácilmente que los
pequeños, sobre todo cuando ningún patrocinador existe para manejar una visión
compartida.
· Caso de negocio : ¿el
caso del negocio define claramente los costos detallados
así como el periodo del reembolso esperado para el proyecto? Sin un caso
comercial, de ninguna manera
existía pequeñas políticas para evaluar el valor de un proyecto. Proyectos que
la falta detalles, a los casos de negocio fuertes les faltan a menudo los
patrocinadores porque la aceptación de patrocinio implica una comprensión del
propósito y valor del
proyecto.
Estimaciones usadas para
el caso comercial deben ser basadas en las técnicas estimadas sistemáticas, no
la conjetura. Estimados exactos usando uno o más de las técnicas
siguientes:
· Basada en la experiencia: Aceptable cuando el
problema comercial y el problema técnico están dentro de la experiencia del
estimador; por otra parte, el estimar basado en la experiencia es inútil.
· Basado en tareas o basado en entregables: Las
estimaciones basadas en tareas o intermedio entregables o definidos para
producir una estimación global; requiere una metodología de AD que incluye
tareas necesarias o entregables, una base de datos de medida relacionada, y los
factores variantes (por ejemplo, complejidad).
. La función basada en un punto: Los usos en un punto de la función (es decir, tamaño) estimación y medida de productividad histórico para calcular el esfuerzo. Más administración de herramientas del proceso de AD (por ejemplo, La continuidad del Proceso asociado a la Computadora, la Sinergia del Grupo de CMD, y DMR Consulting Group's Macroscope) mantenga el apoyo automatizado para estimaciones basado en tarea o basado en entregables y técnicas de función basada en el punto.
Las mejores
prácticas también estimadas
incluyen:
· Estimando una fase siguiente (forward)
· Triangulación en que las
estimaciones se produjeron usando
las técnicas diferentes son comparados hasta el final que una variación del 10%
existe entre cualquier de los 2 conjuntos de resultados
5.1.1 CSFs adicionales
Evaluando y supervisando
CSFs proporcionan las convicciones más buenas que los
proyectos tendrán éxito,
incluyendo:
· Gerente del
proyecto: ¿El gerente del proyecto tiene experiencia en el manejo de proyectos
similares? El gerente del proyecto es la persona que le afecta más el éxito o fracaso del proyecto. La
ausencia de un gerente del proyecto con un registro de antecedentes exitosos en
los proyectos comparables es, en muchos casos, causa suficiente para la
cancelación del proyecto. "Aprendiz" de gerentes del proyecto pueden darse razonablemente a la
responsabilidad para los proyectos más pequeños, de menor importancia para los
procesos del negocio, sobre todo cuando aparece con un proyecto más
experimentado "coach."
· El equipo del proyecto: ¿ Querer especialmente recursos conocedores o experimentados para que esté
disponible a tiempo ? La indisponibilidad de recursos técnicos y comerciales
experimentados siempre afecta el caso comercial que exige el reembolso a tiempo
hasta un cierto punto. El personal comercial es tan esencial como el personal
técnico y a menudo es más difícil afianzar para un proyecto mayor. La
disponibilidad de tal personal es una prueba importante de la autoridad y
resolución del patrocinador del proyecto.
· Afinando el
planeamiento: ¿El proyecto intenta " hervir el océano"? Típicamente la
experiencia de los proyectos de 3 a 15 años "el alcance que arrastra" de 33 a
60%. Tales excesos normalmente pueden resultar en la cancelación del proyecto. Evitar
el alcance que arrastran, la implementación de elementos funcionales mayores
debe planearse en incrementos de 6 a 12 meses.
Los proyectos son
dinámicos, y un proyecto que empieza bien puede ponerse en peligro cuando
abandona el personal importante o son reasignados, o si las condiciones
comerciales cambiantes invalidan el caso comercial. Por consiguiente, un plan
del proyecto debe regular el punto de control-o "gates"-para el revisar
CSFs, particularmente para la validez continua
del caso comercial. Sin tener en cuenta cómo se priorizan los proyectos
últimamente, la viabilidad debe ser considerada antes de
que los recursos significativos
estén comprometidos.
Los costos firmemente
reducidos para cancelar proyectos sobre todo en empresas, los gerentes
encargados deben reducir los costos
del proyecto para el negocio , si no eliminarlos, presionando directamente para la cancelación temprana
políticamente conectadas pero para proyectos inviables. Los ahorros del costo
significativos cancelando los
proyectos demasiado arriesgados deben ayudar compensado las presiones políticas.
La medida importante para el éxito incluye índices crecientes de cancelaciones
tempranas del proyecto, los índices decrecientes de proyectos cancelados en las
fases posteriores a los
requerimientos, el esfuerzo y
costos expendidos (gastados) en los proyectos cancelados.
5.2 Reduciendo el riesgo del proyecto
La Adopción de la
planificación estratégica: Las
organizaciones IS que faltan
los procedimientos de valoración de riesgos severos continuarán cancelando más
de 20 % de proyectos de AD en la
fase de ejecución para el
2002 ( probabilidad de 0.7).
Trazando los proyectos
arriesgados con la valoración
apropiada de su riesgo pueden ser estratégicamente seguros; sin embargo, a
menudo el riesgo ni es evaluado ni se rastrea, ni el impacto potencial en otros proyectos
evaluados.
Planear típicamente los casos de los patrocinadores del negocio que atraen la atención a todo los
beneficios de sus proyectos propuestos, pero los análisis del costo / beneficio
raramente buscan identificar el riesgo al portafolio global que un proyecto
podría proponer. El peligro señala a menudo alrededor de los proyectos
arriesgados no detectados en la vida de un proyecto, así como el recurso y duración de requerimientos puestos en
claro. Como resultado, Las organizaciones
IS y AD gastan los recursos
sustanciales en proyectos que son
cancelados eventualmente. Este esfuerzo
en el gasto es evitable con
una apropiada administración
de riesgo que no significa el
riesgo del programa del gerente (por ejemplo, vía el estilo simulación Monte
Carlo para anticipar la ruta critica del
desprendimiento del programa). Esto
significa evaluar el proyecto y
riesgo del portafolio. Cualquier demora o cancelación del proyecto en el
portafolio es comparable a un retraso en el camino crítico de un proyecto. Una
demora del proyecto que agota los recursos vitales puede tirar fuera los planes
de varios otros proyectos. Por consiguiente, Previo a planear un proyecto, la
administración IS/AD debe hacer una
valoración disciplinada de riesgo
de cualquier proyecto probablemente a tomar más de una persona al mes, usando un proceso
similar al siguiente.
Primero, el patrocinador
del proyecto que trabaja con los gerentes AD que pueden trabajar en el proyecto
eventualmente juntos, detallar las metas del sistema y los requisitos
específicos para el grupo de administración responsable para el planeamiento del
proyecto. Luego, el grupo de planeamiento, encontrándose, o comunicandose
mensual o trimestralmente, usar
esta información para tasar el proyecto de bajo riesgo a alto riesgo (es
decir, de 1 a 5) en tres
categorías:
-El tamaño y esfuerzo
del proyecto.
-El negocio y
estabilidad de requerimientos.
-La capacidad de
recurso (es decir, especialmente
con nuevas tecnologías o los sistemas complejos) .
Los gerentes IS o AD también actualizan regularmente
el grupo de planeamiento con la información del indicador importante sobre el
resto del portafolio del proyecto, incluyendo los proyectos planeados y
priorizados y aquellos activamente en
ejecución.
Estimaciones del
esfuerzo del proyecto preparadas para el caso comercial deben estar basadas en
técnicas estimadas sistemáticas; una "gran" índice de 5 podrían ser para un
proyecto estimado a más de 30,000 horas del personal. La mas precisa estimación combina tres
aproximaciones:
· Estimaciones basadas
en experiencias (es decir, si el personal experimentado con los problemas
comerciales y técnicos está disponible)
· Tarea o entregables
estimados basadas en una
metodología que interrumpe las tareas necesarias o entregables.
· Una estimación de tamaño en función de un punto, a veces
complementado con un base de datos de proyectos similares.
Las segunda categoría del índice da una mirada a la estabilidad del
proyecto por lo que se refiere a sus requisitos comerciales y ambiente de
negocio. La tercera categoría, el riesgo del recurso, se refiere principalmente
a la habilidad y experiencia de recursos con las tecnologías requeridas y
proyectar la experiencia de gerentes, sobre todo en los proyectos similares.
Sólo las habilidades y experiencia del equipo de personas probablemente para trabajar
actualmente en el proyecto son pertinentes. Un beneficio de la administración del portafolio con
herramientas habilitadas es la habilidad de mover los recursos experimentados
eficazmente entre los proyectos y seguir con las habilidades importantes y
experiencia ganada.
El análisis de
retroalimentación recogido durante la "valoración" parte de la fase de planeamiento recomendado por Gartner del proceso de aprobación del portafolio finalmente
dirá la organización de IS qué cuentas indican el peligro.
Inicialmente, una cuenta promedio
mayor que 3 podrían producir rechazo o redefinición del proyecto (por ejemplo,
vía un caso comercial más ,obligando mandos del proyecto más estrictos, o los
entregables más frecuentes para reducir el riesgo. Los proyectos propuestos
también deben estar sujeto a la revisión de viabilidad del paso 5 recomendada
por Gartner. Usando la revisión de viabilidad y la
valoración de riesgo puede hacer juntos
un proyecto de primera pasando una barrera difícil y asegurar un portafolio del proyecto
válido.
Por consiguiente, la administración IS y AD debe dirigir severamente la valoración de riesgo de cualquier proyecto significante antes de decidir si o no para diseñarlo. Las organizaciones IS que faltan severamente la valoración de los procedimientos de riesgo continuarán cancelando más de 20% de proyectos de AD en la fase de ejecución para el 2002 ( probabilidad de 0.7 ).
6.0